Wie wird die Action Priority festgelegt?

Die Action Priority ist ein indikativer Marker, der Ihrer Organisation hilft, Lieferanten für Ihre Maßnahmen und Aktionen zu priorisieren. Es handelt sich um einen Wert, der Lieferanten zugewiesen wird und anzeigt, wo Aktionen und Maßnahmen den größten Wert schaffen. Das zugrunde liegende Prinzip ist sowohl für Nachhaltigkeits- als auch für Disruptionsperspektiven dasselbe. Hohes Risiko und/oder hoher Einfluss führen zu einer erhöhten Aktionspriorität. Niedriges Risiko und/oder geringer Einfluss führen zu einer verringerten Aktionspriorität.

Betrachten wir ein negatives Beispiel, um diese Beziehung zu veranschaulichen.

In Beispiel B haben die betrachteten Lieferanten ein hohes bis kritisches Risiko, ihre Aktionspriorität bleibt jedoch im Feld der niedrigen Aktionspriorität. Die Risikominderung dieser Lieferanten wird nicht die angemessenen Resultate bringen, da der Einfluss für eine Priorisierung zu gering ist, daher die entsprechende Aktionspriorität.

Diese Beziehung verläuft in beide Richtungen. In Beispiel A ist das Gegenteil der Fall. Die Lieferanten haben kein Risiko, aber es gibt eine hohen Einfluss, kurz gesagt: „Kein Risiko, keine Aktion erforderlich.“

Dann gibt es auch die offensichtlichen Fälle: Beispiel C zeigt Lieferanten ohne erkanntes Risiko und ohne Einfluss. Man kann ableiten, dass diese Lieferanten nicht priorisiert werden sollten.

Mit Beispiel D sehen wir zwei Lieferanten mit sehr hohem Risiko und sehr hohem Einfluss. Die Minderung dieser Risiken wird empfohlen, da negative Vorfälle wahrscheinlich sind und die Auswirkungen sehr bedeutend sein könnten.

In den Nachhaltigkeits-Perspektiven bedeutet ein hoher Einfluss eine hohe Verantwortung für die Handlungen und Prozesse Ihres Lieferanten. Es bedeutet auch, dass Ihre Aktionen und Maßnahmen eine hohe Wahrscheinlichkeit haben, vom Lieferanten umgesetzt zu werden, da der Lieferant von Ihrem Unternehmen abhängig ist. (Typischerweise gemessen am relativen Einkaufsvolumen zum Gesamtumsatz Ihres Lieferanten). Verantwortung und Macht sind Triebfedern für signifikante Maßnahmen und bestimmen somit die Priorität der Maßnahmen. Compliance-Gesetze wie das LkSG sehen ausdrücklich vor, dass Maßnahmen bei Lieferanten ergriffen werden sollten, auf welche das Unternehmen einen hohen Einfluss haben.

In den Disruptions-Perspektiven gelten andere Parameter, aber die Logik bleibt gleich. Hier betrachten wir die Auswirkungen, die ein Lieferant auf Ihr Unternehmen haben kann. Um die Auswirkungen zu bewerten, müssen wir die Frage beantworten: Wie abhängig ist mein Unternehmen von diesem Lieferanten? Eine typische Methode, dies zu messen, sind die Umsatzzahlen. Wie viel Umsatz könnten wir verlieren, wenn ein Lieferant plötzlich seine Lieferungen einstellt? Je größer die Abhängigkeit, oder anders ausgedrückt, je größer die Auswirkungen des Lieferanten auf Ihr Unternehmen sind, desto höher sollte natürlich die Priorität Ihrer Maßnahmen sein, da Ihre Maßnahmen einen erheblichen Einfluss auf die Verringerung des Risikos einer erheblichen Unterbrechung haben werden.

Die Action Priority ist auch von Risiko- und Einflussgrenzwerte abhängig. Das bedeutet, dass Auswirkungswerte wie Einkaufsvolumen beim Lieferanten über Bruttoumsatz des Lieferanten auf einer Skala kategorisiert und Auswirkungskategorien von NO bis CRITICAL zugewiesen werden. In Standardperspektiven wie dem LkSG oder der Disruptionsperspektive werden die Schwellenwerte von Prewave auf Basis von Expertenratschlägen voreingestellt.

In kundenspezifischen Perspektiven können Sie definieren, was als kritische Auswirkung betrachtet werden kann. Aus einer Nachhaltigkeitsperspektive könnten Sie sich beispielsweise folgende Frage stellen: Sollte eine Auswirkung von über 20 % relatives Einkaufsvolumen über Bruttoumsatz bei meinem Lieferanten die Schwelle für eine kritische Auswirkung sein oder vielleicht schon 10 %? Diese Entscheidung sollte auf Ihrer Erfahrung im Einkauf und Ihrem Branchenwissen basieren. Sammeln Sie Informationen mit Ihren Kollegen darüber, wann Lieferanten am ehesten Ihre Aktionen und Maßnahmen umsetzen, und definieren Sie diese Werte empirisch. Sie sind nicht in Stein gemeißelt und hängen stark von Ihren spezifischen Beziehungen zu Ihren Lieferanten ab.